企業理念(Q&A)

求人情報 募集案内のための参考資料1

企業理念(Q&A)   企業目標・文化   競争力   教育   勤務時間_場所   採用状況   事業_業務内容   事業計画   自由度   社長の考え方   成果配分の考え方   通勤

 

企業目標・文化

貴社の企業理念はどのようなものですか?

当社の理念としては、以下の四つを定めています。

■世の中の価値を増やすことを考える   企業は社会の財産であり、正しく発展させなければならない。又逆に、人類社会のためには、消滅することを恐れない企業でありたい。事業は、一個人、一企業の利益のみに目を奪われず、より大きな利益を優先する。

■世の中が求めるだけの規模を追求する  企業の身勝手な成長を追求しない。日々は、人材育成と環境整備に努め、企業として世に役立つ力を充実させる。適正企業規模は、その時の企業力と世の求めとが合致したサイズとする。拡大縮小に対する世の求めるレベルに注意する。

■企業競争を歓迎する  ライバルの出現、企業間競争を歓迎する。競争を通じて切磋琢磨することで、より大きな世の中への貢献力が育つ。ライバルの排除を考えず、共存できる力を養う。

■一生懸命打ち込める仕事環境を整備する   企業競争力の原点を人と定める。社員が能力向上にまい進できる環境は、働く喜びを得られる環境である。慣例や文化に縛られること無く、自由な発想で、広く受け入れられる理想環境を追求する。

 

社名サンリュウは、三流の人材が集まって作った会社ですか?

いいえ。”三流”でなく、”Sun(太陽)流”を名乗ることにしました。説明は以下をご覧ください。

一つの企業に働き続ける「サラリーマン力」のない三流の私が作った会社という意味で、自嘲気味に三流(サンリュウ)という社名にしました。しかし当社も12年目に入り、社員も増えてきました。私個人の会社ではないので、多くの社員が共有できる 意味に衣替えしました。

スタート第一期(創業後10年)を終え、ささやかですが信用もできてきました。支えていただくお取引様も増えています。その中から、「社名の意味を変更しなさい」とのありがたいご意見をいただきました。

第二期のスタートである当社の11年目が始まっていましたので、会社の存在意義を含めて真剣に検討させていただきました。 そして、Sun(太陽)流にしようと決心するに至りました。

剣術流派では、千葉周作の北辰一刀流が有名ですね。 Sun(太陽)流は、同様なビジネスの流派です。これから二十年、三十年と研鑚し、道を極めて行くつもりです。

 

Sun(太陽)流は、どんなビジネス流派なのですか?

太陽が私達を照らしてくれるように、企業の営みを通じて世の中を照らしたい、暖かくしたいという流儀です。

松下幸之助さんが経営の最も大切な事として、「その存在は何のためか」と問われています。当社は、以下(経営理念)のためと定義しました。 1.世の中の価値を増やす 2.人の幸せを増やす 3.高い心の人を増やす

1は、当社の利益だけを考えるのでなく、お取引様と合算した成果が世の中により大きくなる方法を選ぶということです。損失も同じです。問題を解決する費用も、世の中の損失がより少なくなるようお取引様とともに対処します。

2は、業績の上に人の心を置くということです。業績を伸ばすための道を選びます。不幸な人を増やしながら業績を伸ばす道は排除します。

3は、幸せ自体を増やす努力ではなく、それを感じる人を増やすということです。恨みを感じれば人は不幸になります。感謝を感じれば幸せになれます。同じ物事もそれに接する人の心の高さによって感じ方は異なります。高い心の人は、他者の心にも 配慮できます。

 

1~3実現のための具体的な手法を教えてください。

具体的手法(行動指針)は以下の通りです。

A.一生懸命仕事に打ち込む。(1,3)   B.仕事に打ち込むための第一の原動力を楽しさとする。(2)  C.競争を歓迎し、切磋琢磨する。(1,2)   D.身勝手な目標を立てない。世の求めに従う。(2)  E.整理・整頓・清掃を徹底する。(2)

A.は、心を高めるための効果的手法と言われています。B.のためには、社員に好きなことを見つけさせ、好きなことをやれる環境を作ります。取り組んだ分野では日本一・世界一になることを目標として楽しみます。C.は、競争相手の排除でなく、よきライバルと競い合い腕を磨くという考えです。D.は、売上増(世の中からの回収)を目標にしないということです。代わりに、世の中に対するお取引様と当社の合算価値を増す(世の中への提供)目標を立てます。売上は結果として受け入れます。E.は、日本を美しくする会の鍵山秀三郎さんの運動に賛同した考えです。

 

企業目標「社員が心を高めるのに適した環境の提供」を少し 説明していただきたいです。

心を高めると、人は自分以外の他者に関心を持てるようなれます。他者に関心を持てる人や会社は、社会に貢献できるようになります。 心を高めると、幸せになれるそうです。自分のしたいことをすると、人は幸せになれるようです。当社は、自分のしたいことを見つけてもらい、したいことをやっても らえる環境作りに努めます。

心を高めるための直接的な教育はできません。社内に聖者、高僧がいないからです。心を高めるための方法としては、下記が挙げられています。これらに沿った環境作り に努めます。

(1) 世のため人のために尽くす(利他の心)  (2) 規律を守る(人間としてやってはいけないことを抑える)  (3) 精進する(一生懸命働く)  (4) 耐え忍ぶ。辛抱する(災難、困難などにひがまず、感謝する)  (5) 心を静める。想う。(たとえば、違いがあっても怒らず、何故か考える)

 

社内はどのような雰囲気なのでしょうか?

チームワークは良くないかもしれません。私が頼んでも、「いやです」と断られることもあります。午後出社社員もいますし、早退や有給も気軽に申請されています。

これらは、やる気が無かったり、反発し合ったりしている事を示すものではありません。既成概念や体裁に捕らわれず自由な発想をする結果、他人に迷惑を掛け無い条件で自立してもらうことを大事にしている結果と考えています。

また、人によって考え方は違うものです。社内で原則としているのは、「思ったことは言いましょう。違いは非難の対象ではありません。違いについては教えてもらいましょう」ということです。

こんな例もあります。当社の技術サービス力を高めたかったので、ある時、私は業務課の社員に「技術を半分担当して欲しい」と頼みました。「私は技術より、他の仕事をした方が会社により多くの貢献をできる」と断られました。公の心を持てば、役職差や損得に無関係に発言できます。

従業員はどのような存在とお考えなのでしょうか?

ゲームセンターで遊ぶ来客。

これは社員を、お客様と考えて大事にすると言う意味ではありません。真意は以下のようなものです。 「社員は、勝手にゲームに興じる参加者です。楽しく遊んでください。どのゲーム機で、どれだけ遊ぶかは自由です。自分の責任で遊んでください。おもしろいゲームがなければ、もっとおもしろいゲームセンターに行ってください」 「好きなだけ遊んでください。ゲームセンターから『これだけ遊べ』という命令はありません。『ここまでの点数を取れ』という命令もありません。ただし取れた点数や賞品に対して不満は言わないで下さい。点数はあなたの遊び方の結果です」

「ゲームセンターは、来客がいなくならないよう、楽しく遊んでもらう環境を作る努力をします。来客がどんなゲームが好きか関心を持ちます。その嗜好に沿ったゲーム機をそろえるよう努力します」  「ゲームセンターは、来客から搾取するためにお店を構えているのではありません。このゲームセンターがこれからもあった方が良ければ、きれいに利用してください。沢山の来客があり、発展するように利用してください」、「来客から搾取することが無いので、来客が何点取ろうと、ゲームセンターが喜ぶ訳ではありません。何時間遊ぼうと自由です。ただし、他の来客に迷惑をかけない注意は必要です」

「当社はかなり違っている」ということですが、それはどのようなところですか?

私が、一般の会社と違うと思っているところを並べてみました。

1)社長を含む全員の給与額を社内で公開する  2)要らない社員を作らない会社    (給与を上げる理由が無い時は上げず、必要なら下げる冷たい会社) 3)人は、面白い時に最高の力を発揮すると考える  4)求めるすべての人に職場を提供できる会社を目指す    (利益を上げるのは、より多くの職を生み出すため)  5)社員がやりたいことをやれる会社を目指す  6)社員のために何ができるかを考える会社 7)社員の働くスタイルの違いを受け入れる会社 8)売上目標を設定しない会社

給与額公開は、問題はないのですか?

給与額の公開は、少なくとも私は、聞いたことがありません。ですから、公開することで問題も出ると思います。これは議論をして行こうと思います。公開の理由は、「一人一人が社長」という考え方に基づきます。新人の○○さんも社長です。○○社長はこのように考えます。

「私は新人で覚えることがたくさんある。自分の適性と興味から、当面は技術者として成果を挙げる。だから、社長などやっていられない。幸いサンリュウには、飛田という年長者がいる。経営の経験もあるようだからこの男に社長をやらせておこう。あくまでも会社全体を運営するのは私だ。飛田は、社長をやらせるために雇っているに過ぎない」

このように考えると、会社運営に重要な「社員の給与」を知らないわけには行きません。通常は気にせずとも、必用な時は、例えば飛田の運営がまずくて業績が落ち込んだりしそうな時、自分でチェックできないといけないというのが給与公開の理由です。

給与だけでなく、○○社長には、当然会社収支全体も知らされていなければなりません。何らかの理由で「不要」と申し出た社員以外には、経営状況が現れる貸借対照表と損益計算書コピーを1~3ヶ月毎に渡します。

 

競争力

営業マンを使わないでどのように売り込みをしているのですか?インターネット広報だけで売れるですか?

売り込みはしません。営業が苦手、下手だからです。ですから、販売力でなく、被購買力(造語)を高める努力をしています。被購買力とは、簡単に言うと、お客様や販売店に「買いたい」、「売りたい」と思ってもらえる力です。

具体的には、当社でなければできないサービス、他社に無い商品を提供します。日本一の商品を販売します。説明を求めるお客様や販売店には、説明に行くのでなく、当社に来てもらえるだけの高い競争力を磨きます。

 

どのようにして情報を収集するのですか?

当社は既に日本一、世界一の商品を沢山持っています。日本一、世界一レベルの取引先(メーカー、顧客)があります。日本一、世界一でいると、世界の最先端の情報が入ります。

日本一、世界一でいることの重要性を知っています。それを大切にする意思があります。それを獲得して維持するためのノウハウを持っています。会社創立以来、それを実行してきています。結果として、すでに世界のネットワークを持ち、引き続きその拡大ができています。     情報を得るための競争力の一例は、スピードです。当社には大企業と違って稟議制度がありません。情報があるとなれば、即日出張に出ることも可能です。

 

教育

未経者に対して、仕事を覚えるまで、会社はどのようなサポートをしてくれるのですか?

「仕事を覚えるまで」が、成果が上がらない期間とすると、会社がサポートする一つは資金です。その社員への投資(給与)です。成果分以下を持ち帰るのが基本なのですが、生活できないと続けられないので、生活できる給与を払います。会社は、既存の社員が構成します。サポートのために提供する給与は、既存の社員の過去の稼ぎから出されるものです(既存の社員でなく、銀行の場合もあります)。新入社員の給与は、既存の社員あるいは銀行が、「この程度は投資してみようか」と思える範囲が理想と思います。

業務の方は、特別の教育期間がある訳ではありません。オンザジョブで、先輩の指導は本人が受け入れる範囲で行われます。仕事を覚えるために、新たなサポート体制が必要になれば、その都度考えて行きます。

 

 

勤務時間_場所

残業は月にどのくらいでしょうか

基本として、依頼する残業はありません。展示会などで休日に出勤したら休んでください。時間がオーバーしたら、他の日にその分早退してもかまいません。遅くまで仕事をしたかったらして下さい。自分の選択です。ですから残業手当はありません。平均すると 9 時スタートで18:00から19:00位に終了の社員が多いです。

業務量が多過ぎて仕事が残ったり、あるいは緊急依頼があって時間外に仕事をしなければならない場合でも手当てが出ないの ですか?

基本は、代休を取ることです。代休が取れないという状況は、容量オーバーということです。この場合は、その体制を作っている経営者の責任です。当社の状況判断の一つとして、たとえば有給休暇は100%消化されているようです。このことから、適当な仕事量と考えています。

自分で定時を超える仕事を楽しみ、成果を挙げ、より多くの報酬を得るのも自由です。自分の商売を発展させたければ、お客様に良いサービスを提供しなければなりません。何の商売でも、これは絶対の条件です。お客様が満足しないサービスは世の中から無くなります。良いサービスを提供する方法は自由です。

メンテナンスに就くとして勤務範囲はどの辺りまででしょうか遠方への出張はありますか?

北海道から沖縄までお客様があります。ですから遠方への出張はありますが、回数は非常に少ない(月に1回以下)です。

 

nf40001564

 

採用状況

前回人員募集を行った時期と、その時採用された方が何人残っていらっしゃるか教えていただけますか?

不定期に求人を実施しています。前回(H16年)は、4月に52歳の男性を、5月に大学新卒男子1名を、8月に32歳男性、33歳女性を採用しました。三人は在籍中です。52歳の男性は、難病(特定疾患)指定の病に掛かり、2010年3月退社しました。  その後の病状が安定しているということで、難病(特定疾患)で一旦退社した男性を、再雇用(アルバイト)しました。他の三人は引き続き在籍中です。(※2012年8月10日時点)

今回の人員募集の理由、経験者ではなく「初心者歓迎」と記載した理由を教えていただけますか?

当社の求人は、欠員が生じたり、会社業績が伸びて職場を提供できるようになった時に行っています。良い職場を提供できることを目標としているので、それを受け入れる方であれば経験者でも初心者でも良いのです。業績アップのための求人はありません。   職場を提供する相手を基本的には選びません。ただし、基本的と但し書きを付けたように、選定のための原則は持っています。原則は、「当社に入ってから、文化の違いによって苦しむような方は採用してはいけない」というものです。社員も会社も、それぞれ文化を持っています。それらが一致している時に、それぞれが幸せになれると思います。

 

事業_業務内容

貿易・資材管理は、どのような仕事をするのか教えてください。

「資材管理」の仕事は、印刷用資材の入庫と出庫、棚卸し、荷造り、インク詰め換え作業などがあります。事務処理がメインで、それらの受注・発注業務、売り上げ管理(コンピュータ入力)などを担当します。実際の受注はFAXや電話で行います。  貿易では、現在は輸入業務がメインになります。取引先は、海外30カ国程度。主に転写機や印刷関連資材を購入しています。発注、問い合わせ、クレーム処理、国内運送手配などがあります。海外とのやり取りはメール交換で行います。来社したメーカーの人間の応対もあります。

 

英語はどの程度のレベルがあれば業務上問題がないのでしょうか。

輸入業務を十分こなすなら、英検で二級から準一級以上、TOEICで言うと、650点以上程度ではないかと思います。

 

技術職応募ですが、英語能力はありません。大丈夫ですか?

あれば役に立ちますが、無くても技術サービスはできます。

 

英語はどのような場合に使うのでしょうか?

海外からの来客があります。海外出張もあります。日常は、海外取引先とメールを交わします。時には国際電話も掛かってきます。輸入商品のマニュアルは英語です。インターネットなどを活用して、商品情報を世界中から集めます。ただし、これらにどの程度関わるかは、自由です。

 

海外取引先は、どのような国がありますか?  入社後、英語以外の言語を習得する必要はありますか? 言語の他に、身に付けるべき資格や知識等はありますか?

取引先の国は、米国、オーストラリア、台湾、韓国、中国、ドイツ、イタリア、スイス、オランダ、フランス、イギリス などです。 習得するべき言語は英語です。他の言語は、何かの時に役に立つかもという程度です。言語のほかは、パソコンスキルです。パソコンでの通常の事務処理は、Word、Access、Excel、弥生会計、画像処理ならPhotoShop,Illustratorなどを使います。

 

私は少し色弱があります。入社後は印刷に関する仕事でしょうから、ハンデになりますか?

色の判断部分では確かにマイナスになる可能性があります。支障が無いよう、色の判断は他の者の力を借り、得意な業務で力を発揮すれば良いのではないでしょうか。

 

マイナスとなり得るハンデがある者が管理者になっても良いのでしょうか?

この質問を私に当てはめると、「営業もできない者が社長をやってもいいのでしょうか?」となります。欠点は他の人に助けてもらったり、その分を自分の他の長所で補えば良いのではないでしょうか?私はどうしているかというと、「物を売る力」でなく、「物を買ってもらう力」を発揮しています。 具体的には、売りには行かず、お客様や販売店に買いに来てもらいます。それだけ魅力的な商品をそろえ、魅力的な会社になっているということです。

魅力的な商品、世界一の商品創りは私の好きな仕事です。商品価値の紹介は、営業マンの代わりをホームページがやってくれる時代になりました。会社業績が伸びているのですから、こんなやり方でも良いと考えています。

 

 

事業計画

世間は不景気ですが、御社では、今以上に伸びるためにどのようなビジョンをお持ちですか?

幸い今までのやり方が受け入れられ、業績が伸びています。今後ともこの手法を大事にして行こうと思います。具体的には、価値の創造と、世の教えに従うということです。

当社の現在の主力は昇華転写資材の販売です。その成功は、資材そのものの競争力だけでなく、当社が開発してきた様様な付加価値によるところも大きいのです。そして、競争力ある資材を揃えられたのも、恐れず素直に世の教えに従って進んで来れたからです。真剣に取り組めば、道が用意されるようです。

上記は手法ですが、次は取り組み分野についてです。拡大する販売商品(点)群が絡み合い、線から面になるような気がします。印刷という舞台から、総合ディスプレイ業という二つ目の舞台が見えてきたように思います。三つ目は具体的な商品はこれからですが、商品の創造・ものづくりです。

これらの新しいテーマに挑戦するため必要なこととして、技術力を向上させます。研究投資をします。同時に、過去十年間で価値を認識できるようになった情報・物流・販売の世界を網羅したネットワーク作りに励みます。さらには、皆が嬉々として新しいことに挑戦できる社内環境作りです。満足の得られる環境があれば、皆がそれを大事にします。大事なものを守るために、あるいは発展させるために皆ががんばれば、今以上に伸びると考えます。

 

売上目標を設定しないと予算上問題無いのですか?

売上目標は増加する自分たちの経費をベースに算出されることが多いようです。その場合は、世の中に対して身勝手な目標になってしまいます。当社には、売上予想はありますが、売上目標はありません。これは成長しなくて良いということではありません。売上目標ではなく、売上増への手段、成長するための手法を模索します。その結果でき上がった体制・成果への評価は市場に任せるという姿勢です。身勝手な目標を立てない一例ですが、営業力の無い当社は、広報を主にホームページで行います。当社の成長は、インターネットの浸透度合いの影響を受けます。ですから、その普及以上の成長を望みません。

御社の最終目標をお教えください。

何か最終の姿に向かって努力しているのではありません。当社に対する世の中の求める姿が変化するなら、その変化したものが当社のその時の目標になります。日常は、将来へ続く道程のさまざまな変化を味わい、楽しんでいます。

 

 

自由度

今回募集の事務社員は、DTPデザインをやらせてもらえますか?

業務に対する当社の基本的な考え方は、「誰が何をやっても良い」ということです。ですから、事務担当の女性が時折、自社展示会の広告物やインクラベルのデザインをしたりしています。ホームページにある「Jet News」の発行も自社でデザインしていますが、担当が決まっている訳ではありません。 ただ、本格的なDTPデザインの仕事はありません。私たちは印刷システムと資機材を売る会社で、デザイン会社ではないからです。

 

社員の働くスタイルの違いを受け入れる会社とありますが..。

当社には、スタッフ、アシスタント、プロ社員という三つの社員区分を設けて、働き方を規定しています。

働き方の基本としては二種類、スタッフとアシスタントを規定しています。スタッフは、担当する仕事の発展にまで責任を持っ社員です。アシスタントは担当する仕事内容に対して責任を持つ社員です。お店で言えば、スタッフは店長、アシスタントは店員と表現できるでしょうか。どちらの働き方を選ぶかは自由です。

スタッフの力が現時点で無くとも、スタッフを選択できます。選んだ働き方に沿った指導がされるということです。この二種類は、一般企業においての与えられる職責・権限ではなく、”獲得できる担当範囲と受けられる指導方向”の区分と考えてください。

念のため付け加えますが、この二種類の働き方と、「一人一人が社長」という考え方は関連がありません。別な概念です。上に例えた「店長」は「店長業の社長」であり、「店員」は一人一人が「店員業の社長」です。

「プロ社員」は、スタッフ、アシスタントとどう違うのですか?誰が選出するのですか?

プロ社員は、勤務時間を含めた働くスタイル、仕事への傾注度(どの程度力を入れるか)を自分で決められます。必要な場合は自分で給与額も決めます。勤務時間は自由です。コアタイムや勤務時間総量が決められているフレックスタイム制度と違い、文字通りの自由です。ただし、成果に対する自分の待遇には責任を持ってもらいます。

条件は、三つに分けられます。一つ目が、心。利己の心に捕らわれない。他人の目があると無いにかかわらず、自らを律することができる。このレベル以上に心が高まっている人というのが条件です。二つ目が業務能力。自分で仕事を創造でき、情報収集と適切な判断、対処ができることが求められます。最後が日常の姿勢。自己啓発努力を継続できる人です。一般企業の役職要件と比較すると心のレベルの比重がより高く成果でなく能力を評価します。

個人商店や専門職棟梁、管理職の要素を含めてもいいし含めなくてもいい、免許皆伝の自由業という感じでしょうか。選定者は、今のところ、社長です。

 

社長の考え方

社員が一生懸命働くために、どのような環境が必要と考えていらっしゃいますか?

より大きく継続的な成果を生み出すのは、「強制による力」かあるいは「遊び心」かと問われたら、私は即座に、「遊び心」と答えます。親に叱られても、勉強をしない子供はしません。しかし、ゲームは、逆に「体に悪いから早く寝なさい」と止められても、深夜までやり続けます。人は面白いと感じる時に、恐怖による強制より一生懸命励むことができるのです。おもしろくていい加減にやるのがもったいない環境の提供が理想です。

 

「大きな組織の中では得られなかった環境を求めて、(中略) 成果に応じた報酬を得られる職場作りをめざしている」とWEBサイトに書かれています。社長は現時点での達成率がどの位とお考えですか?不十分な場合、なにが足りないとお思いでしょうか?

私自身に対する環境は100%達成と思っています。ほかの人に目を向けると、不十分です。例えば、体の不自由度に無関係に働いてもらえる職場環境はまったくできていません。達成率0です。ただ、方向をセットしておけば、収益の向上によってやがて少しずつ実現して行けるとの思いはあります。

成果に応じた報酬を得られる環境作りは、大変難しく思います。問題は、それぞれの年齢が上がってきた時にクローズアップされると予測します。この段階で大きな問題にならないよう、文化を確立して、日々確認し合って行くことが大切と思います。そのような時期が来るまでは、この点の達成率点数は付けられません。

「今日現在までにできていないこと」に対しての「なにが足りないか」の答えは、「いつまでに実現しよう」という私の思いの欠如です。ただし、実現には収益を必要とし、営業目標を設定しない方針から、今後も時期を限定する考えはありません。

社長にとって、「仕事」とは何ですか?

私の楽しみです。だから、大切なものです。

古くなりましたが、田中角栄首相が絡んだ「ロッキード事件」がありました。丸紅の伊藤専務という方が有罪になり実業界から葬られました。写真を見た範囲ですが、私には真面目で仕事に一生懸命取り組む有能な方のように見えました。働けなくなってしまって残念だろうなと思いました。自分から望んだことでないのに罪を犯してしまって悔しかったろうと思いました。

私は仕事が好きです。まだ若い時でしたが、自分は実業道をまっすぐ歩んで行きたいと考えました。仕事の場を失うのは、私にとっては死を意味します。だから不正はやらないぞと誓いました。そのためには、いつでも「辞めます」といえる自分でなければなりません。怪しい依頼をされた時、生活を考えて断れない自分では困ります。

以来、節約を心がけました。少しずつ貯えを持ちました。会社に依存しないよう自分を律しました。自分で会社を起こしてその貯えを無くし、借金までしましたが、不安より「今度こそ最高の場を作れる」という希望の方が大きかったように記憶してい ます。

 

女性の一人暮らしをすることについてはどう考えていますか。

二人の息子は、一人暮らしさせました。娘がいたらもっと複雑な気持ちになるかも知れませんが、同じく一人暮らしを薦めるだろうと思います。息子に対してよりは、安全面により多くの注意を払うよう促すくらいが差でしょうか。二人の息子とも、家にいる時よりは親にやさしくなったと感じます。以上は、親として考えました。

一般論でも、一人暮らしを薦めます。親と同居の時には得られない環境を得られるからです。食事、洗濯、掃除など、いろいろと大変なことも経験できます。逆に、自由を満喫することもできます。失敗するのもいいと思います。外に出て精神的にも経済的にも自立することで、男女を問わず、若者もしっかりした考えになって行きます。配偶者を選ぶ基準もできてくるのではないでしょうか。

当社は、社員に自立した考えを求めます。自分の意志を持って、自分で考え、他者との共存を図りながら、結果には自分で責任を持ってもらいます。自立した人間は、異なった文化を認めることができると考えます。

10年後に何をしてますか?

この問いには、戸惑いました。考えると、私は特別なある目標に向かって耐えていたり努力したりしているのでないようです。働く場が有り、仕事の能力があり、一緒に働いてくれる仲間がいて、健康な体の自分に喜びを感じています。今日一日の面白さを味わっています。10年後はより大きな場で、同じような一日を過しているのではと思います。

 

成果配分の考え方

「要らない社員を作らない会社」ということについて説明をお願いします

必要とされる社員は儲けてくれる社員です。経費より稼ぎの多い社員です。要らない社員はこの逆です。成果以上に報酬を持って行くと、皆が迷惑します。不景気になって希望退職者リストに入る人は、収支の逆転している人です。

当社は、「すべての人に職場を提供できる会社」、「やりたいことをやれる会社」、「要らない社員を作らない会社」を目標にしています。これは言い方を変えると「ひとりひとりに自立してもらう会社」です。

自立した人(自分の職務範囲の情報入手と判断・対処ができ、成果よりも少ない分を報酬として得る人)は何処の会社に行っても生きられるはずで、このような人が増えることは社会にとって良いことと思います。自立して組織に参加する条件が、組織にプラスを持ち寄ることです。

 

成果を判断する具体的なシステム、明確な判断基準はありますか? また誰がそれを判断するのですか?

実力主義を採った先進大企業が、評価システムの見直しに迫られています。「成果を判断する具体的なシステム」が難しいですね。当社もシステムはありません。ですから納得をしてもらうため、社内で話し合いを繰り返します。世界標準はないので、当社にあったシステムを時間を掛けて見つけて行きます。

現在、判断をしているのは、社長とリーダーです。トラブルにならないよう、文化を作り上げて行きます。究極の文化は、損をすること(利他の行為)を楽しめる文化です。

昇給は実力次第で定期昇給は無いのですか? 一生懸命やっていてもずっとそのままということもあるのですか?

定期昇給はありません。昇給は成果(実力)次第です。正しい方向に向かって一生懸命やっていれば、成果が出て来るはずです。ですから評価されると思います。成果が出ても評価してもらえないなら、判定者が不適格者です。この場合は、判定者を変えます。

これ以外の理由で「一生懸命やっていてもずっとそのまま」なら、本人の思いと違って成果が出せていない場合と思います。この場合は先輩などの教えを取り込み、成果が出るよう、方向、手法、効率などを修正すれば良いと思います。成果無しに昇給をすれば、会社から持ち出しになり、いないほうが良い社員になってしまいます。

付け加えることがあります。成果とは本人の創造価値のことです。たとえば元気良く明るい声で電話に応対すれば、お客様に対する当社のイメージが向上します。元気な明るい応対には、他の社員も元気にさせられます。一生懸命働く一社員の存在が当社の文化作りに貢献します。これらもすべて成果です。

 

成果より少なめに持ち帰るという言葉の意味が分かり難いのですが。

自分でお店を持つと、稼いだ分以下しか給与を取れません。例えば、パン屋さん。店を開いて、毎月パンを1000個焼きます。月10万円の利益なら、自分の取り分は8万円とか9万円位にする訳です。「15万円以上でなければ嫌だ」というなら、それ以上の利益を挙げる力を身に付けなければいけません。毎月2000個焼けるまで能力を高めるのは一つの方法です。上に記した元気な明るい応対でファンを増やす方法もあります。

能力やサービス向上無しに利益を増やす方法としては、パン1個の値段を上げることが考えられます。しかし200円のパンを300円にすれば、客は来なくなってしまいます。隣に200円パン屋さんがあれば、そちらへ行ってしまうからです。自分の店に競争力のある範囲でしか値段を上げることはできないのです。お店の社長である自分は、いつも自分の値段を正しく判断できないといけないのです。

 

去年の年収と同じかそれ以上欲しいのですが?

「去年の年収と同じかそれ以上」を求める場合、去年の年収以上の競争力が求められます。能力を給与に換算するのは難しいのですが、一般の給与統計や需要と供給のバランスなどと照らし合わせ検討します。前の会社で経験された事例などを添えて、ご自身のできることを教えていただけますか?

成果より少し少な目に持ち帰ってもらう方針は、会社利益を増やそうというものではありません、当社社員は全員、「いて欲しい人」であって欲しいのです。皆から必要とされる人になれれば、毎日が楽しいのではないでしょうか?

 

賞与がないのは、どういった理由からでしょうか?

賞与の役割は、以下の三つにまとめられます。

(1)利益配分  会社の利益と報酬が連動するならば、報酬を受ける従業員は会社利益を増やすために努力する。成績査定で支給格差を付け、従業員のインセンティブを高める。

(2)総人件費コントロール  人件費を比較的早く抑制することが出来、賃金引き上げよりも賞与の導入の方が不況期に対応しやすい。

(3)雇用拡大効果  賞与の宣伝で、雇用を有利にする。

当社では、会社の利益と報酬が連動するのでなく、個々の成果が報酬と連動すると考えます。成果は、半年毎に判定できるものでなく、もっと長期にわたって見るものと思います。その成果を予測させるものは、個々の持つ能力です。能力は時々の成果に左右されるものではないので、年初に査定して、年俸を決めます。

従業員のインセンティブは、常日頃のかかわりの中で高める努力をします。これは企業理念に「一生懸命打ち込める仕事環境を整備する」と定めています。

不況であろうと、会社業績の責任は社長にあります。人件費は、会社業績の都合で抑制されるべきではないと考えます。社長が年初に対価(総人件費)を決めて始めるのが年度事業です。総人件費は責任を持って払うべきであり、不況を理由に安易に削るべきものではありません。賞与制よりも、年俸制の方がよりこの考えに沿っていると考えます。

雇用拡大効果は確かにマイナス面があるかも知れません。一般の企業は、「賞与○ヶ月!」と表現しますが、実態は基本給の何倍かであり、手当ての多い企業ほど、数字を大きく表現できます。当社では、説明済みの交通費手当てのみで、給与の100%が基本給です。大切なのは、何ヶ月かではなく、実質どれだけ手にするかです。当社では、 (給与)/(労働実態)で大企業に引けを取らない報酬を与えることを目指して、ほぼ実現できていると思います。

 

通勤

車での通勤を希望しますがよろしいでしょうか?

基本は電車やバス通勤です。車の場合は、個人の都合ということになります。会社は電車やバス通勤分の交通費を支給します。会社に車庫はありません。車通勤の人は自分で車庫を近くに借りて車庫代を支払います。この形で通勤した社員はいます。